الكفاءة التشغيلية في الكويت
عمليات فعّالة

الموافقة التي تنتظر ثلاثة أيام

في مكان ما داخل شركتك خطوة تحتاج توقيعاً واحداً من شخص واحد كثير السفر. كل ما قبلها يصطفّ في طابور. وقد توقّف الجميع عن ذكرها لأنها هكذا منذ سنوات ولأن هناك حلاً التفافياً. والحل الالتفافي اختُرع أثناء عطل في النظام ثم صار الإجراء بهدوء.

هكذا يبدو التباطؤ التشغيلي عملياً. ليس إخفاقاً درامياً، بل ترسّباً متراكماً لا يلاحظه أحد لأن الجميع تكيّف معه.

وتحمل المؤسسات الكويتية نسخة خاصة منه. صلاحية القرار تميل إلى التمركز في الأعلى، غالباً عند مؤسس أو ربّ عائلة، وهو ما ينتج طوابير لن يزيلها أي قدر من رسم العمليات ما دام سؤال التفويض دون معالجة. وجانب كبير مما يبدو هنا عدم كفاءة هو مشكلة حوكمة ترتدي زيّ العمليات، ونقول ذلك حين نجده بدل إعادة تصميم مسار عمل لم يكن هو القيد أصلاً.

والمنهج غير برّاق. نراقب كيف ينتقل العمل فعلاً لا كما يقول الهيكل التنظيمي إنه ينبغي أن ينتقل. ونقيس زمن الخطوات، وهو ما يحوّل الجدل حول موضع التأخير من رأي إلى قياس. ثم نصنّف كل خطوة في واحدة من ثلاث: تضيف قيمة، أو توجد للرقابة، أو لا يتذكّر أحد الآن سبب وجودها. والفئة الثالثة أكبر عادةً مما تتوقّعه الإدارة.

أدوات لين وستة سيغما تُستخدم حيث تستحقّ مكانها ولا تُستخدم في غير ذلك. شركة تجارية كويتية بأربعين موظفاً لا تحتاج برنامج حزام أسود. تحتاج إزالة ثلاثة اختناقات وإجابة واضحة عمّن يُسمح له بالموافقة على ماذا.

وتحذير واحد بشأن الترتيب: الأتمتة المطبّقة على عملية مكسورة تنتج عملية مكسورة أسرع وفاتورة أكبر. نصلح ترتيب العمليات أولاً ونقرّر ما يُؤتمت ثانياً. وحين تكون الأنظمة هي القيد فعلاً، يتولّى تكامل التقنية الأمر من تلك النقطة.

وما يبقى بعد المشروع أهمّ مما يتغيّر أثناءه. نبني القياس مع إعادة التصميم، حتى لا يعود التحسّن بهدوء إلى الحل الالتفافي القديم بعد ستة أشهر من مغادرتنا.