إدارة التغيير في الكويت
تحوّل سلس

كيف تفشل التحوّلات هنا

النمط يتكرّر. استراتيجية سليمة، ودراسة جدوى تصمد، وقرار يتّخذه أربعة أشخاص في غرفة. ثم يهبط على مئتي موظف لم يُستشاروا، ويُبلَّغون بعد وقوعه، بلغة ليست اللغة الأولى لأحد. وبعد ستة أشهر يتّفق الجميع على أن النظام طُبّق ولا أحد يستخدمه.

والمقاومة في هذا الوضع ليست غير عقلانية. هي عادةً قراءة صحيحة لحافز لم يعدّله أحد. إذا كانت عملية جديدة تجعل دور شخص ما زائداً ولم يخبره أحد بما سيحدث له، فسيبطئها، وهو يتصرّف بمنطق. والخطأ هو معاملة ذلك بوصفه مشكلة موقف تُدار بدل مشكلة معلومات تُحلّ.

والكويت تشدّد هذا بطريقة تتعامل معها الأطر العامة بسوء. القوى العاملة هنا مختلطة عادةً في الجنسية واللغة الأولى ومدة الخدمة، ويحمل الموظفون الكويتيون والوافدون افتراضات مختلفة فعلاً عن الأمان الوظيفي وأسباباً مختلفة فعلاً للثقة أو عدمها بإعلان قادم من الأعلى. واجتماع عام واحد بالإنجليزية لا يصل إلى تلك الغرفة. يصل إلى ثلثها الذي كان مرتاحاً أصلاً.

لذلك يبدأ العمل قبل الإعلان لا بعده. نرسم من سيتأثّر وكيف، قبل أن يعرفوا. ونبني التواصل بالعربية والإنجليزية ونرتّبه بحيث لا يسمعه أحد أول مرة بوصفه شائعة من قسم آخر. وندرّب المدراء المتوسطين الذين سيتلقّون الأسئلة، لأنها ستُطرح وسيرتجلون إن لم يُهيّأوا. ونحدّد أصحاب النفوذ غير الرسمي، وهم من يحدّد رأيهم الخاص ما إذا كان التغيير سيترسّخ مهما قال الهيكل التنظيمي.

ثم نتتبّع الاندماج والإنتاجية عبر المرحلة الانتقالية، ليُلتقط الانحراف وهو ما يزال قابلاً للتصحيح لا ليُشخّص بعد سنة في مقابلة مغادرة.

وهذا يقترب من إعادة التصميم التشغيلي ومن تطبيق الأنظمة. ويعمل أفضل بكثير بالتوازي معهما من أن يُستدعى بعدهما لإنقاذ شيء خسر الغرفة بالفعل.